12.4.2016
Fordem popsaný postoj personálu ke své vlastní bezpečnosti ukazuje, že skutečný humanismus práce a společenských vztahů celkově nezávisí celkově a kompletně na kterémkoliv majiteli nebo členovi vedení toho či onoho podniku, ale určuje se rozvojem kultury celkově a kulturou plnění prací, která se na tom konkrétním podniku zformovala, konkrétně.
Ale jestli pracovník považuje za možné pracovat v nevhodném oblečení, opilý nebo „trochu opilý“; ignorovat ochranné prostředky (masky, respirátory, brýle atp.) a narušovat technologickou a organizační disciplínu výroby (normy „techniky bezpečnosti“) pod záminkou zrychlení práce s cílem zvýšit si tak příjmy „přímo hned“ nebo „zjednodušit“ si technologii a organizaci práce s cílem „ulehčit“ si vlastní práci na úkor kvality nebo bezpečnosti; považuje za možné produkovat zmetky, které mají potenciál poškodit nebo usmrtit druhé, - pak není opodstatněné vinu nájemného personálu, takového, jaký reálně je (včetně pracující třídy, která se v marxismu idealizuje, bez jakýchkoliv příčin k tomu), za úrazy na pracovišti, „nemoci z povolání“, produkci zmetků atd. svalovat na vedení nebo kapitalisty, bez rozdílu zda je to při socialismu nebo kapitalismu.
H.Ford byl na rozdíl od marxistů, kteří ovládli hospodářský systém Ruska a kteří porodili celou kulturu skrývání masových pracovních úrazů a nemocí, skutečně humanista, protože přímo začleňuje mezi povinnosti hlídačů-pozorovatelů povinnost „lovit hříšníky“, čímž se stará o zachování zdraví samotných „hříšníků“ a o prosperitě jejich rodin navzdory samolibému nezodpovědnému chápání bezpečnosti ze strany samotných „hříšníků“. A to je velmi těžký úkol – ochránit blbce před jimi samými, a podporovat proces jejich zmoudření podle možností.
4.2. V čem je záruka zkázy?
To, že Ford byl průmyslníkem v oblasti aut, vědí všichni. Proto u někoho může vzniknout dojem, že Fordovi se povedlo zavčas obsadit vznikající trh, načež ho téměř monopolně využíval po celá desetiletí, a mimo této „mikroekonomické“ niky jsou jeho postupy nepoužitelné, v důsledku čehož se u něho není čemu učit. Avšak Ford uspěl nejen jako autoprůmyslník, ale i jako železničár, ačkoliv pod tlakem okolností a ne z vlastní iniciativy soukromého podnikatele. Jde o to, že výrobního cyklu „Ford Motors“ se účastnila Detroit-Toledo-Irontownská železnice, jejíž transportní služby zabezpečovaly spojení navzájem vzdálených specializovaných výrob do jediného technologického procesu výroby automobilů. O kvalitě těch transportních služeb píše Ford následující:
„Před několika lety jsme se pokoušeli po té trati poslat produkci, kvůli jejímu velmi výhodnému situování, ale kvůli spožděním jsme ji nikdy nemohli využívat ve větším měřítku. Doprava čehokoliv trvala 5-6 týdnů. V důsledku toho jsme přicházeli o celkem velké sumy a kromě toho ta zdržení narušovala náš výrobní plán. Není žádný důvod, aby železnice nemohla dodržovat konkrétní plán. Spoždění vedly k vyšetřováním (o ztrátách, způsobených železnicí jejím zákazníkům) a železnice regulérně vyplácela náhrady. Ale takto vést firmu je k ničemu. My jsme vnímali jakékoliv zdržení jako kritiku naší práce a starali se o to, aby byl zjištěn důvod. To já nazývám prací.“ (Kapitola 16. „Železnice“)
Kvůli problémům, kterou způsobovala problémová železnice ji H.Ford nakonec koupil:
„Koupili jsme železnici proto, protože její pravidla stály v cestě některým našim zlepšením v River-Rouge. Koupili jsme ji nikoliv kvůli umístění kapitálu, nikoliv jako pomocný prostředek pro náš průmysl a dokonce nikoliv kvůli jejímu strategickému umístění. Výjimečně výhodné umístění té železnice jsme objevili už po naší koupi. Ale to nemá vztah k věci. Takže, koupili jsme železnici proto, protože překážela našim plánům. Nyní s ní bylo třeba něco udělat. Jedinou správnou věcí byla její transformace v produktivní podnik, aplikace těch samých principů, které fungovaly ve všech našich výrobách.“
O existenci železnice a její situaci v období „před“ a „po“ jejím získání ze strany Ford Motors H.Ford píše následující:
„Detroit-Toledo-Irontownská železnice byla vybudována před 20 lety a od té doby byla reorganizována každé dva roky. Poslední reorganizace se odehrála v roce 1914. Válka a kontrola Svazu Států reorganizační cyklus přerušily. Železnice má 343 mil dráhy, 52 mil větví a 45 mil cizích drah v cizím vlastnictví.
Jde téměř přímo na jih od Detroitu, podél řeky Ohio do Irontownu a tak se dotýká úhelných dolů Západní Virginie. Kříží většinu velkých železničních drah a z obecného pohledu by měla být velmi zisková. Byla zisková – pro finančníky. V roce 1913 její kapitál dosahoval 105 000 dolarů na míli. Při následující změně vlastníků ta suma spadla na 47 000 dolarů. Nevím, kolik celkově půjček bylo vzato na tu dráhu. Vím jen, že akcionáři byli při reorganizaci roku 1914 nuceni vložit téměř 5 milionů dolarů, sumu, kterou jsme zaplatili za celou dráhu. Zaplatili jsme 60 centů za dolar základních závazků, ačkoliv cena nedávno před koupí byla v rozmezí 30-40 centů za dolar (nominální ceny akcií). Navíc jsme zaplatili za obyčejné akcie jeden, a za zvláštní akcie 5 dolarů za kus, z čehož plyne že jsme vyplatili velmi slušnou sumu, pokud vezmeme v úvahu, že akcie nikdy nepřinášely zisk. Vozový park dělal 70 lokomotiv, 27 osobních vagónů a 2800 nákladních. Všechno bylo ve velmi žalostném stavu a z větší části celkově nevhodné k používání. Všechny konstrukce byly špinavé, nenabarvené a celkově zarostlé. Železniční koleje představovaly něco jen málo odlišitelného od pásu rzi. Servisní dílny měly velmi mnoho lidí a málo strojů. Všechna výroba byla orientována na maximální nehospodárnost, zato existovalo přebobtnalé administrativní a finanční oddělení a samo sebou, právní oddělení. To samotné stálo více než 18 000 dolarů měsíčně. Železnici jsme převzali v březnu 1921 a hned začali uvádět do praxe naše principy. Dosud existovalo v Detroitu Řídící oddělení. Zrušili jsme a ho a předali veškerou práci člověku, který zabíral polovinu pracovního stolu v jedné kanceláři. Právní oddělení se vzápětí odebralo za Řídícím. Železnice nepotřebuje mnoho právníků. Naši zaměstnanci uzavřeli mnoho případů, táhnoucích se mnoho let. Všechny nové námitky se řeší obratem, podle okolností, tak, že náklady na ně málokdy převyšují 200 dolarů za měsíc. Veškerá škoda spojená s provozem nabobtnalých právních a řídících oddělení byla hozena přes palubu a počet zaměnstnanců byl snížen z 2700 do 1650. V souladu s naší pracovní politikou byly všechny hodnosti a pozice, s výjimkou těch stanovených zákonem, zrušeny.
Celkově byla organizace železnice velmi strohá, každý příkaz musí projít skrz řadu instancí a nikdo nesmí konat bez konkrétního příkazu svého nadřízeného. Jednou ráno jsem se ocitl na železnici a našel připravený vlak hotový k odjezdu, který půl hodiny čekal na příkaz k odjezdu. Došli jsme kam potřebovali a vyřídili všechno potřebné dříve, než ten příkaz přišel; to bylo ještě předtím, než si tam našla cestu myšlenka osobní odpovědnosti. Ze začátku nebylo vůbec lehké zlomit ten zvyk k „příkazům“, lidé se báli odpovědnosti. Ale s postupem času se plán rýsoval stále jasněji a jasněji a nyní se nikdo neschovává za hradby svých povinností. Lidé jsou placeni za osmihodinový pracovní den, ale vyžaduje se od nich, aby celou dobu pracovali naplno. Pokud je daný člověk strojvůdcem a své povinnosti splní za 4 hodiny, zbylé 4 hodiny pracuje tam, kde je to v daný okamžik třeba. Pokud někdo pracoval déle než 8 hodin, nedostává více peněz, ale jednoduše odečítá odpracovanou dobu z následujícího pracovního dne nebo shromažďuje přesčasovou dobu dokud nezíská celý volný den, který má plně placen. Náš 8-hodinový pracovní den je skutečně 8-hodinovým pracovním dnem, nikoliv bází pro přepočet mzdy.
Nejmenší plat je u nás 6 dolarů za den. Mimořádný personál nemáme. Omezili jsme počet lidí zaměstnaných v kancelářích, dílnách a na trase. V jedné dílně nyní 20 lidí zastane více práce, než dříve 59. Před nějakou dobou jedna z našich pojízdných dílen, skládající se z jednoho vedoucího a 15 pracovníků, pracovala poblíž od druhé, paralelní linie, na které dílna 40 lidí dělala naprosto stejnou práci renovace kolejí. Během dne naše dílna předehnala sousední na délku dvou telegrafních sloupů.
Dráha se postupně začala vzpamatovávat; téměř všechny koleje bylo nově opraveny a bylo položeno mnoho mil nových. Lokomotivy a vagóny se servisují přímo v našich dílnách a jen s malými náklady. Zjistili jsme, že zásoby nakoupené předchůdci jsou nevhodné k použití; nyní pečlivě hospodaříme, pracujeme s kvalitními materiály a dbáme na to, aby nic nepřišlo nazmar. Personál je vždy připraven pomáhat v díle úspor. Co je výhodné, to se zavádí. Položilo jsme železničářovi otázku: „Co je možné dostat z lokomotivy?“ - a on odpověděl rekordem bezporuchovosti. Přitom do podniku nevkládáme velké sumy, vše se pokrývá z našich příjmů.
Vlaky musí jezdit přímo a včas. Časy dopravy se podařilo snížit na jednu třetinu původní hodnoty. Vagón, který stojí na čekací koleji, je něco mnohem většího, než jen vagón: je to velký otazník. Někdo musí znát proč tam stojí. Předtím bylo třeba 8-9 dní, aby se zboží přepravilo z Philadelphie do New Yorku, nyní stačí 3 a ½ dne. Organizace slouží jako hodinky.“ (kap.16. „Železnice“)
Pokud se rychlost dopravy nákladu z bodu A do bodu B hodnotí jako jeden z ukazatelů produktivity železnice, pak pod řízením H.Forda vzrostl 2-2,5 krát, nemluvě už o snížení počtu personálu o více než polovinu. Ačkoliv H.Ford neuvádí údaje o objemu transportu, je třeba předpokládat, že potřeba transportu, která v regionu byla při daných cenách za transport, byla za plně uspokojována.
Zdálo by se že je to krásný příklad pro agitaci za volnotržní kapitalismus... ale napřed bychom museli zapomenout, co se na té dráze dělo v podmínkách stejného volnotržního kapitalismu před vstupem H.Forda do řízení.
USA v poslední čtvrtině 19. a první čtvrtině 20. století, kdy byly pokryty sítí železnic, byly zemí bezvýhradně volnotržní ekonomiky, ve které se vládní úředníci státní nebo federální úrovně málo vměšovali do záležitostí soukromého byznysu. Takový stav je podle ruských liberálů jedním z ideálů, který se snaží realizovat v Rusku, a jehož nerealizací vysvětlují neúspěch jejich reforem, které v Rusku provádějí z roku 1991.
Ale z toho, co píše H.Ford o stavu věcí na Detroit-Toledo-Irontownské železnici před její koupí ze strany Ford Motors je zřejmé, že tržní mechanismus a v údajně ideálních podmínkách fungování, jaké byly v USA na přelomu 19/20. století, není automaticky garantem kvality nabízených služeb, stejně jako není bezpodmínečným stimulem k efektivnímu vedení děl na základech rentability, zabezpečení dividend akcionářům. To znamená, příčiny úspěchů a neúspěchů v díle, včetně jejich finančního vyjádření, leží vně vztahů více či méně svobodné koupě a prodeje.
V daném konkrétním případě liberálové objasňují úspěchy železnice pod řízením H.Forda tím, že se změnila konjunktura na trhu a „objevil se zisk namísto deficitu“, což je zaměňování následku za příčinu. Do koupě železnice ze strany Ford Motors ta nenesla zisk vůbec ne proto, že byla špatná tržní konjuktura, a zisk po koupi se také neobjevil proto, že nastala jiná konjunktura. O příčinách žalostného stavu Detroit-Toledo-Irontownské dráhy v období před její koupí píše H.Ford následující:
„Horším příkladem toho, jak daleko se může vzdálit podnik od principu užitečné služby, jsou železnice. U nás je železniční otázka stále na pořadu dne, jejímu řešení je zasvěceno nemálo času a myšlenek. Se železnicí není spokojen nikdo. Není spokojena veřejnost, protože jak osobní ceny, tak nákladní jsou velmi vysoké. Nejsou spokojeni železničáři, protože jejich platy jsou příliš nízké a pracovní doba dlouhá. Nejsou spokojeni majitelé, protože tvrdí, že jejich investice nenesou zisky. Při správně fungujícím podniku by však měli být spokojeni všichni. Pokud, nemluvě o veřejnosti, z podniku nemají prospěch zaměstnanci ani majitelé, pak to znamená, že v řízení je něco špatně.
Naprosto ze sebe nechci dělat odborníka na železniční odvětví. Pravda, existují zasvěcení do jeho podstaty, ale pokud je služba [lidem, společnosti], kterou poskytují americké železnice výsledkem těchto nahromaděných vědomostí, pak musím říct, že můj respekt k nim není až tak velký. Naprosto nepochybuji, že vlastní ředitelé železnic, lidé, kteří slouží na železnici, ji jsou schopni řídit k všeobecnému prospěchu. Ale také nejsou žádné pochyby, že ti skuteční ředitelé nemají díky řetězu okolností žádnou reálnou moc. A zde je zakopán pes. Protože lidé, kteří skutečně v železničním díle něco chápou, jsou [zformovaným systémem] odstraňováni od vedení nebo nepřipuštěni k němu.
(…) Ředitelem železničního díla byl nikoliv ředitel, ale finančník. Do té doby, dokud měly železnice vysoký kredit a důvěru, bylo více peněz vyděláno emisí akcií a spekulacemi s nimi, než službou veřejnosti. Jen zanedbatelná část získaných peněz byla nasměrována na posílení skutečného určení [železnic]. Pokud se díky kvalitnímu řízení zvedaly čisté zisky natolik, že bylo možné vyplácet dividendy, pak rozmazlení spekulanté a hodnostáři železnic používali dividendy na to, aby napřed své akcie pozvedli, potom je snížili a nakonec na základě povýšené důvěry investorů a veřejnosti vypustili nové akcie. Pokud zisky přirozeným nebo nepřirozeným způsobem padaly, pak spekulanté skupovali akcie zpět, aby časem inscenovali nové zvýšení a nový prodej. V celých Spojených Státech se najde možná jedna železnice, která by jednou nebo vícekrát nezměnila své majitele, zatímco zainteresovaní finančníci kupili hromady akcií do té doby, než systém neztratil rovnováhu a nezřítil se. Pak se analogické finanční kruhy za hubičku zmocnily železnic na úkor lehkovážných akcionářů a znovu se pustily do budování předchozích pyramid.
Přirozeným spojencem lichváře je právník. Triky, prováděné s železnicemi, by nebyly možné bez konzultací právníků. Právník, stejně jako finančník, v samotném díle nic nechápe. Oni předpokládají, že dílo se vede správně v tom případě, pokud nepřekračuje zákony nebo pokud mohou být zákony změněny nebo vyloženy tak, že se hodí k danému cíli. Právníci žijí podle hotových norem. Lichváři vyrvali z rukou ředitelů železnic finanční politiku. Instalovali své důvěrníky pověřené dohlížet na to, aby železnice porušovaly zákony jen zákonným způsobem. Za tím účelem zavedli ohromná právní oddělení. Místo toho, aby pracovali v souladu se zdravým lidským smyslem a podle okolností, všechny železnice musely pracovat podle pokynů svých advokátů. Všechny části organizace zasypaly oběžníky. K tomu se přidaly ještě státní a federální zákony, a nyní vidíme, jak se železnice motají v sítích paragrafů. Právníci a finančníci [tj. lichváři a burzovní spekulanti] z jedné strany a vláda z druhé strany naprosto svázali ruce ředitelům drah. Věci nejde řídit shora [a zvenku, bez proniknutí do jejich podstaty, což je vlastní státním úředníkům v jejich většině, a lichvářům, finančníkům, spekulantům].” (Kap. 16 - „Železnice“)
„Až příliš mnoho drah není řízeno železničáři-praktiky, ale bankovními institucemi [tj. lichvářskými domy a jejich právníky]; všechny pracovní metody, způsob chápání – vše je organizováno podle finanční, a nikoliv transportní techniky.
Krach „železničního odvětví“ proběhl proto, že hlavní pozornost byla zaměřena nikoliv na úžitek, který železnice přináší lidem, ale na jejich hodnotu na akciových trzích. Zastaralé myšlenky se úporně drží zatímco pokrok
je téměř přidušen, a lidem, schopným zabývat se železničním dílem, je zamezeno rozvíjet se. Může miliarda dolarů odstranit ztráty? Ne, miliarda dolarů jen zvýší potíže o miliardu dolarů. Miliarda dolarů má za cíl jen zabetonovat dosud panující metody ve vedení železnic, zatímco úbytky právě z těch metod pramení. (zvýrazněno námi)
Všechny chyby a hlouposti, dopuštěné před mnoha lety, se nám nyní mstí. Když byly ve Spojených státech zaváděny železnice, veřejnost se měla nejdříve seznámit s jejich užitečností podobně, jako tomu bylo u telefonu. Kromě toho, nové železnice měly být zaváděny a řízeny tak, aby prosperovaly. A protože financování železnic následovalo za jednou z ekonomicky nejtěžších epoch naší minulosti, zakořenilo se velké množství chyb a „zneužití“, které od té doby sloužili jako vzor všemu železničnímu dílu.“ (Kap. 16 - „Železnice“)
Informační báze KSB